Blogi

Blogin kirjoittaja on Kipinän Malla Rekilä.

Mitä tarvitaan sisäisen työyhteisösovittelun järjestämiseksi ? (Reflektio Miia Aaltosen kehittämistyöstä (YAMK) ”Sovitteleva Turun kaupunki. Mitä tarvitaan sisäisen työyhteisösovittelun järjestämiseksi.” Sosiaali- ja terveysalan kehittäminen ja johtaminen 8.11.2021)

Kehittämistyön lukeminen oli eräänlainen reflektio omiin työ- ja kouluttautumiskokemuksiini. Minun on ollut mahdollisuus toimia terapeuttina välittömässä asiakastyössä, tiimivastaavana, palvelupäällikkönä, aluejohtajana, hankevastaavana, kehittämistehtävissä ja työnohjaajana työurani aikana. Toivottavasti myös työyhteisösovittelijana. Aaltosen opinnäytetyöstä löysin paljon yhtymäkohtia kaikkiin työ- ja opiskelijarooleihini, joissa olen ollut ja olen.

Miia Aaltosen opinnäytetyö, kehittämistyö, nosti esiin muistot omasta kehittämistyöstäni ylemmän ammattikorkeakoulun kuntoutuksen opinnoissa. Sen, kuinka mielenkiintoista ja antoisaa oli tehdä omaan työyhteisöön kehittämistyö ja saada siihen johdon tuki, kehittämistyötä edistävät avainhenkilöt työyhteisön tiimeistä, saada työyhteisö mukaan osallistavin työmenetelmiä ja ennen kaikkea oppia, innostua ja kehittää yhdessä.

Opinnäytetyötä lukiessani aloin pohtia, jälleen kerran, työnohjauksen ja työyhteisösovittelun rajapintaa sekä niiden merkitystä työhyvinvoinnille ja organisaatiolle. Tietoisuus näistä molemmista työhyvinvointia tukevina toimina ei mielestäni vielä ole riittävää.

Konfliktin puu (Miia Aaltonen)

Työnohjauksen ja työyhteisösovittelun rajapintaa voidaan mielestäni tarkastella sekä yllä esitetyn kuvion 5. ”Konfliktin puu” (lähde: Aaltonen, 2021) että alla esitetyn kuvion Mentalisoivan organisaation rakennusaiheita esittävän yhteisödynamiikan kolmion, avulla (lähde: Osviitta 2023/2, 12). Mentalisoivassa yhteisössä kolmion kaikki kärjet ovat riittävän tasapainossa, minkä seurauksena organisaation toiminta koetaan turvalliseksi. Yhden tai useamman kärjen hauraus rikkoo työyhteisön turvallisuuden tunnetta ja ajaa yhteisöä ei-mentalisoiviin selviytymistapoihin, mikä vaikuttaa heikentävästi työn laatuun ja hyvinvointiin. Väittely, jakautuminen, erilaisuus, monimuotoisuus, konfliktin puun juuret, vahvistuessaan järisyttävät työyhteisön turvallisuutta ja rakenteita – perustehtävää.

Mentalisoivan organisaation rakennusaineet: yhteisödynamiikan kolmio

Perustehtävä on organisaation, työyhteisön ja työtehtävän olemassaolon tarkoitus. Työnohjauksessa tutkitaan mm. sitä voiko perustehtävän epämääräisyys, epärealistisuus, ristiriitaisuus ja epäeettisyys uhata turvallisuuden kokemusta. Riittävät työn rakenteet ovat edellytys perustehtävän mahdollisimman hyvälle toteutumiselle. Konfliktin puussa tätä kuvataan työrauhana ja yhteistyökyvykkyyden ylläpitämisenä.

Työnohjauksessa tutkitaan rakenteiden riittävyyttä, tarkoituksenmukaisuutta, oikeudenmukaisuutta ja tasapainoa turvallisuuden kokemusten näkökulmasta. Turvallisuuden kokemus edellyttää nähdyksi tulemista myös ei-rationaalisen, kehollisen ja tunnekokemuksen kanssa. Työnohjauksessa pohditaan ovatko kaikki tällaiset tunteet tervetulleita työyhteisössä. Osataanko tunteita ilmaista suoraan ja rakentavasti ja otetaanko ne myös vastaan?

Johtajuuden tehtävä on huolehtia kaikkien kolmion kärkien riittävästä toimivuudesta. Johtajuusulottuvuus sisältää aina myös jokaisen työntekijän oman työn johtamisen, mikä tarkoittaa vastuunottoa asioiden rakentavasta puheeksi otosta ja kompromisseihin pyrkivästä asenteesta. Edellä olevat asiat nivoutuvat hyvin työturvallisuuslain määrittämiin työnantajan ja työntekijän velvoitteisiin, joihin työyhteisösovittelu nojaa.

Mentalisaatioteoria tarjoaa käyttökelpoisen raamin organisaation ja johtamisen tutkimukseen ja kehittämiseen. Riittävän hyvä mentalisoiminen on keskeisessä asemassa työsuorituksissa, työssä jaksamisessa ja johtamisessa. Mentalisaatio edellyttää kuitenkin aina riittävää turvallisuuden tunnetta. Sen heikentyessä murenee myös työssä selviytymisen kyky, mikä johtaa herkästi ihmissuhde- ja yhteistyövaikeuksiin sekä väärinymmärryksiin. Nämä tekijät vaikuttavat useimmiten myös konfliktien syntyyn. Työnohjauksessa voidaan tukea ja edistää työyhteisön ja esihenkilön mentalisaatiokykyä ja siten ehkäistä konfliktien syntyä. Aaltosen kehittämistyössä kehittämisen kohteena sisäinen työyhteisösovittelun järjestelmä sisältää mielestäni mentalisoivan organisaation elementtejä.

Työyhteisön konfliktien viisi syytä (Miia Aaltonen 2021, Ervast & Nylund 2014)

Aaltonen oli kehittämistyön teoriaosuudessa hyvin nostanut esiin työyhteisösovittelun keskeiset lähtökohdat ja taustat. Tekstiä täydentävät kuviot tukivat niin kehittämistyön taustojen, prosessin kuin tulostenkin jäsentämisessä. Lähdeaineiston monipuolinen käyttö, työyhteisösovittelua koskevien tutkimusten ja aikaisempien kehittämishankkeiden esiin nostaminen oli mielenkiintoista. Johtopäätöksissä Aaltonen tarkasteli muun muassa työyhteisösovittelun mahdollisuuksia ja hyötyjä merkittävänä osana työyhteisöjen työhyvinvointia. Hyötyjä tarkasteltiin myös taloudellisesti merkittävänä sekä työyhteisön että yhteiskunnan kannalta.

Kyseessä oli sisäisen työyhteisösovittelujärjestelmän kehittäminen, mikä luonnollisesti nostaa esille sisäisen työyhteisösovittelijan edut suhteessa ulkopuoliseen työyhteisösovittelijaan. Perustelut sisäisen työyhteisösovittelijan käyttämiselle ovat vahvat. Toisaalta työyhteisösovittelu on vielä niin uutta ja juurtumatonta, että koen ulkoisen työyhteisösovittelijan mahdollisuudet hyvinä, jopa kustannustehokkaina lähivuosina.

Aaltosen työssään esille tuomat kuviot ovat hyödynnettävissä mm. siinä, miten kertoa työyhteisösovittelusta ja miten markkinoida sitä. Ulkoinen työyhteisösovittelija voi omalta osaltaan lisätä tietoisuutta työyhteisösovittelun hyödyistä ja herättää mielenkiinnon organisaation sisäiseen työyhteisösovittelun järjestämiseen sisäisin sovittelijoin.

Miia Aaltosen opinnäytetyö ”Sovitteleva Turun kaupunki – mitä tarvitaan sisäisen työyhteisösovittelun järjestämiseksi” antoi minulle sopivaan kohtaan opiskelujani tietoa, rohkeutta ja keinoja lähteä tiedottamaan ja markkinoimaan työyhteisösovittelua eri tahoille.

Konfliktitilanteiden selvittely Turun kaupungin työpaikoilla (Miia Aaltonen)

Ristiriidoista ratkaisuihin, työkaluja ristiriitojen tunnistamiseen ja ratkaisemiseen. (Reflektio Tarja Rädyn tekstistä Työturvallisuuskeskus TTK:n ”Ristiriidoista ratkaisuihin, työkaluja ristiriitojen tunnistamiseen ja ratkaisemiseen” -julkaisussa 2017)

Julkaisuun on koottu sekä ristiriitoihin kuuluvia erilaisia ilmiöitä kuin niihin liittyviä ratkaisukeinojakin. Julkaisun tarkoitus on auttaa ymmärtämään näitä monimutkaisia ilmiöitä ja löytää keinoja niiden ennaltaehkäisemiseen ratkaisukeinojen lisäksi.

Asioilla on merkitystä. Merkitykset ovat erilaisia yksilöille. Yksilöiden erilainen tapa ajatella ja tulkita asioita on aina kaiken vuorovaikutuksen taustalla. Tämä on sekä rikkaus, haitta että mahdollisuus. Mielestäni tähän kiteytyy tavallaan restoratiivisen työyhteisösovittelun ydin.

Julkaisu on selkeä, tiivis ja konkreettinen. Tekstin kokoaja, Tarja Räty, lunastaa siten lupauksensa ja saavuttaa tavoitteensa. Se on ikään kuin pähkinän tai sipulin kuori, joka raamittaa työyhteisösovittelun keskeiset tekijät.

Nostan reflektioon julkaisun sisällöstä kappaleen ”Työpaikan asiantuntemuksen hyödyntäminen erimielisyyksissä”. Se antaa mielestäni uskoa nimenomaan osapuolten, asianomistajien merkityksestä erimielisyyksien ratkaisemiseen ja ennaltaehkäisyyn.

Erimielisyyden haitta, sen kokeminen, on erilainen eri henkilöille. Toista se häiritsee. Toinen ei sitä ehkä tunnista, huomaa. Miten asia vaikuttaa työn sujumiseen tai yhteistyösuhteisiin on keskeistä ja siten se kannattaa nostaa esiin. Esihenkilön rooli on tässä merkityksellistä. Julkaisussa on esitetty coachaamiseen liittyvä GROW-tavoitekeskustelumalli. Malli on hyvin ratkaisukeskeinen ja tarjoaa selkeät kysymykset, joita esihenkilö voi käyttää työntekijöiden välisen erimielisyyden ratkaisemiseen. Kysymyksissä on yhtenevyyttä restoratiivisen työyhteisösovittelun osapuolten väliseen yksilöhaastatteluun ja sovittelutapaamisten ohjaamiseen.

Työpaikan asiantuntemuksen hyödyntäminen erimielisyyksissä – mitä se on GROW-tavoitekeskustelumallissa? Mielestäni se on sitä, että ollaan kiinnostuneita yksilön kokemuksista. Siitä, mikä hänelle on tärkeää. Se on sitä, että autetaan yksilöä näkemään tekoja, jotka ovat vieneet häntä eteenpäin. Sitä, että yksilö oivaltaa, huomaa myös avun ja tuen merkityksen, mitä on saanut ja, mitä tarvitsee. Tavoitekeskustelu suuntaa myönteiseen tulevaisuuteen sekä yksilö- että työyhteisötasolla vahvistaen työn sujumista.

Julkaisussa esiin tuotu asteikkokysymyksen käyttäminen yhtenä keinona ratkaisujen löytämiseen on mielestäni toimiva ja konkreettinen tapa saada keskustelua aikaan. Muut esitetyt keinot erimielisyyksien ratkaisemiseen ovat perinteisiä, hyväksi havaittuja tapoja, eivätkä siten tässä vaiheessa opiskeluja ja työkokemustani tuo juurikaan mitään uutta. Sen sijaan ne vahvistavat jo olemassa olevien toimivuutta. Ratkaisukeskeisyyden yhtä keskeistä teesiä lainatakseni ”tee lisää sitä, mikä toimii”.

Ihmiset tekevät mieluiten sellaista, mistä on heille hyötyä.

Edistyminen kannustaa tekemään muutosta.

Kappaleessa ”Työssä käyttäytyminen” käsitellään vuorovaikutusta, epäasiallista käyttäytymistä ja sen puheeksi ottamista sekä esitetään keinoja vaikuttaa työilmapiiriin ja perustelut siitä, miksi se kannattaa. Joharin ikkuna (Joe Luftin & Harry Ingman 1995) on mielestäni aina yhtä ajankohtainen. Oman minän tunteminen / ei tunteminen – mitä muut tuntevat / mitä muut eivät tunne. Edelläolevat asiat liittyvät vahvasti työkäyttäytymiseen, tunnetaitoihin, itsesäätelytaitoihin – kaikkeen kanssakäymiseen ihmisten välillä.

Mitkä ovat yksittäisen työntekijän, yksilön, resurssit ja mahdollisuudet tänä aikana, jolloin muutos- ja yt-neuvottelut ovat jokapäiväisiä? Organisaation rakenteet muuttuvat vauhdilla ja ovat siten riski ristiriitojen esiintymiselle. Mistä työntekijät saavat uskoa ja jaksamista muutosten keskellä? Valitettavasti erilaiset muutostilanteet ovat rikas maaperä ristiriidoille. Haasteellista on organisaatioviestintä – vuorovaikutus, miten se toteutuu. Yhtenäistä viestiä on mahdotonta saada sen vastaanottajille samassa muodossa. Viesti muuttuu matkalla, ja se muuttuu vielä vastaanottajilla heidän tulkintansa mukaan.

”Vaikka työpaikka ei koskaan ole ristiriidaton, voimme silti tehdä paljon työn sujuvuuden helpottamiseksi erilaisia työn häiriöitä poistamalla. Eteen tulevat ristiriidat tulee edelleen ratkaista, mutta se ei saa olla ainoa tekemistä ohjaava ajatus.”